沈阳远大企业集团（以下简称“远大集团”或“远大”）是高端综合性高科技企业。1993年成立以来，逐步发展成为以金融投资、国际贸易、建筑业、高端制造业、精准农业、科技环保产业和科技产业为支撑的大型企业集团。

      如今，面对瞬息万变的信息化大数据时代，远大以三十余个国内重点城市营销中心为基础深耕中国市场，打造遍及全球140多个国家和地区的销售服务网络，全面实现全球化业务和服务网络的整合、辐射功能。远大企业集团始终信守契约精神，愿与全球合作伙伴共建世界大家庭，实现广泛深入的合作与共赢！

      远大集团信息化成就受益全面预算系统应用与管理,编制预算是全面预算管理工作的一项核心与重点的工作内容，但往往也是企业推行全面预算管理信息化系统工作中面临的难点工作，企业编制预算需要注意以下几点问题，解决好这些问题，相信企业是可以安排好编制预算的工作的。
 

      企业编制预算需要注意七点问题

      第一：对预算编制工作进行组织和规划，预算并不只是财务部门的事，而应该是企业推行经营目标的一个管理工具，也是企业实现战略规划的一个有效手段。因此，在企业未出台战略规划、企业的中长期经营目标、企业短期的经营管理的计划等等的情况，预算的编制就具有一定的盲目性，并且也缺乏全局性和其他系统的协作，也很难得到企业决策层和其他部门的支持。

      第二：合理划分不同的责任中心，这项工作和企业的组织框架和企业的跨度和宽度有关。通常责任中心会划分为投资中心、利润中心、成本费用中心三类，在很多的企业里，费用中心有可能会变成“利润中心”，如果企业里实行较灵活的管理机制，有意识的将一些纯费用的部门、公司让其具备自我发展或者外部环境也容许它很快得变成利润中心的话；另外一种可能，一些企业的子公司也可能因为内部业务的分工成为纯粹的“费用中心”，这项工作必须和企业的组织框架、责权利分工、作业内容紧密的结合。

      第三：是对各责任中心的作业内容的界定：各责任中心的工作内容不同，其需要的资源和承担的管理目标也有很大的差异，因此，需要在事前作详细的分析，避免重复和遗漏。

      第四：按照确定的责任中心和工作细分，对会计核算或者以前的业绩考核资料进行分析、调整，按照确定的内部转移的业务核算规则、工作调整的内容对财务资料进行整理和加工，以使其与以后的预算框架保持一致和具有可对比性。

      第五：根据历史的资料和企业总体的年度经营目标指引，制定出各责任中心的预算指导文件，交由相关的责任中心和公司决策层进行评审，和责任中心在此基础上，编制各部门、各分子公司的经营计划和相应的预算，在确定的时间前汇总到预算编制汇总数及预算管理部门。

      第六：经营计划和预算的平衡过程。在确定和审批各责任中心的经营计划和预算方案的时候，各责任中心通常都会努力争取对本责任中心较有利的方案，这个谈判过程就是一个博弈的过程。这个预算方案应该是一个不针对个人的方案，例如根据资产的占有额度计算资金成本；根据净资产额度计算资金成本；根据集团的总体的收益进行分解；参照同行的利润率等等。

      第七：为了使预算的编制和执行更加有效力，可以使用目标管理方案，使得责任中心的负责人既有压力同时也有动力，而在制定奖惩方案的时候坚持一个原则：重奖轻罚，这样推行方案时会相对阻力小一些，另外需要注意的是，兑现短奖励的时间尽量要短，可以规定是一个月、一个季度，但最好不要超过半年。

      远大信息化借力东华厚盾全面预算 提升精益化管理

      远大集团从成立至今，在短短21年间经历了由劳动密集型、劳动密集与技术密集结合型向高端技术密集型的转化，完成了“三级跳”。快速发展的道路上，总是会有荆棘与坎坷，在这个过程中，优秀的公司总会不断发现自身的管理盲点与弱势进行突破并完善，快速调整并跟上时代的步伐，这也正是这些公司能够基业长青的秘诀所在。远大集团紧跟时代脉搏，积极优化经营布局，促成了远大中国控股有限公司和博林特电梯股份有限公司两大旗舰公司独立上市。而多板块的齐头并进，使企业在资源调配、战略落地、经营监控、成本控制等各个环节面临越来越多的调整，企业的管理难度系数越来越高。远大集团高瞻远瞩，从公司发展战略出发，大刀阔斧地推进集团财务管理提升，围绕“目标”和“管控”两个主题，选中与全面预算管理领域领军者东华厚盾合作，通过搭建全面预算管理体系并实施相应信息化建设，重点实现对经营指标的科学分解、过程监控、量化跟踪，以及对经营过程中各项成本的事前、事中控制。

      由“管理水平提升”到“借助信息化手段”规范管理，由“点”到“线”再到“面”，远大集团深谙管理提升及信息化建设的应用之道，如同其网站上所标示的历程目标“远大——中国远大——世界远大”一样，步步稳扎、笃定前行。

      基于远大集团的实力及对地区经济发展所做贡献，地方政府在各个方面多以远大集团为样板，“两化融合、推动企业借助信息化提升管理”这样国策的落实也不例外。远大集团也不辜负政府厚望，积极响应各项政策，并将专项资金用到实处，不断树立企业信息化应用新标杆。

      2013年11月博林特电梯率先进行了全面预算管理信息化的试点，这个位列中国市场电梯制造商20强的电梯生产企业，在集团内迈出了借助信息化工具进行预算管理提升的第一步。东华厚盾本着帮助客户实现“事前算赢、事中控赢、事后多赢”的原则，首先为博林特从管理的角度进行了预算体系的搭建，包括建立预算管理制度、预算组织，设计预算目标、预算表格、管理审批流程、管理控制规则、分析报表、管理驾驶舱分析模型、预算考核体系等，并将这些规范后的体系搭建到信息化平台中，成为可以落地的提升方案。经过几个月的项目建设，预算管理在公司中的管控作用已经初见成效。

      未来，东华厚盾将在自身丰富的“战略管控型集团、经营管控型集团”预算信息化经验以及博林特项目建设经验的基础上，从集团角度出发，针对集团多元化、多板块的业务特点，深入解读远大集团的战略、做好系统的顶层设计，为远大集团的战略聚合与分解提供良好的工具，助其实现对经营指标的监控以及良好的成本控制，做到“事前算赢、事中控赢”，使集团经营运筹帷幄，并不断提升精细化、精益化管控水平，推动集团整体战略目标的实现。